蔡典維
黨的二十大報告強調：“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力?！焙辖ㄍ都瘓F組建以來，深刻領悟黨的二十大精神和省委、省政府國企整合重組改革要求，緊扣省委、省政府確定的建設“世界一流建設投資企業”的發展定位，深入推進以“機構重置、管理重構、制度重建、文化重塑”為主線的國企改革，加快推進公司治理體系和治理能力現代化。
一、機構重置，構建結構優化、精干高效的扁平化組織體系
2022年7月，省委、省政府作出省屬國企整合重組改革重大決定，原10家省屬國有企業合并重組為5家，原“湖南建工集團”與原“湖南省交通水利建設集團”合并組建為“湖南建設投資集團”。這次省屬國企整合重組，目的是要優化我省國資國企布局結構，加快做強做優做大，全面提升競爭能力，努力構建我省國資國企新發展格局。
重組不是物理意義上量的簡單疊加，而應該是化學意義上質的深度蛻變，最終實現1+1＞2的效果。由于歷史原因，湖南建投集團和其它一些重組的省屬國企一樣，存在分支機構多、管理層級多、管理鏈條長、業務同質化競爭等突出問題。為解決“大企業病”，集團自上而下大刀闊斧推進機構重置：一是設立精簡高效集團總部。圍繞價值創造的主業鏈、保障鏈、服務鏈，集團總部設立13個部門，較之前兩家單位部門總數減少35%，并重新設置管理部室名稱和職能，做到了無一人下崗、降級、分流，確保了人心穩、隊伍穩、運行穩。二是推進二級企業專業化整合。圍繞工民建、路橋市政、水利水運、房地產、勘察設計咨詢五大主營業務，實行專業化整合重組，將原35戶二級企業整合為20戶，有效提升專業集中度，充分釋放資源集成的規模效應。三是推進三級企業瘦身健體。全面清理各級分子公司，強力推進“壓層級減法人”，壓減出局44戶分公司、77戶子公司，三級企業保持在100家左右，除因投標經營所必需的項目公司和區域公司外，原則上不再存續四級及以下企業。通過機構重置，進一步優化了資源配置，規避了同質競爭，建立起了敏捷型扁平化組織體系。
二、管理重構，構建權責分明、全面系統的現代化管理體系
黨的二十大報告再次強調“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”?！笆澜缫涣髌髽I”一個顯著標志就是全面建立現代企業制度、擁有現代治理能力。這次改革重組后，湖南建投集團注冊資本金達400億元，總資產2200億元，凈資產660億元，年生產(施工)能力3000億元以上，在冊職工達4.2萬余名，規模體量更大、業務領域更廣、競爭能力更強。湖南建投集團緊扣“世界一流建設投資企業”目標，全面推進管理重構，加快完善現代管理體系，在體量規模做大的基礎上進一步謀求能力做強、管理做優。強化一個根本。即強化黨對國有企業的全面領導，把加強黨的領導和完善公司治理有機統一起來，明確黨組織在公司治理結構中的法定地位、職責權限以及在決策、執行、監督各環節的工作方式，落實黨委“前置研究”“黨建入章”等制度和“雙向進入、交叉任職”領導機制，確保國有資產始終牢牢掌握在黨的手中。明確兩級管控權責。厘定湖南建投集團總部與分子公司的權責邊界和功能定位，集團總部以“戰略和財務管控為主，運營管控為輔”，主要管好“盤子（戰略方向和目標任務）、票子（財務資金和各類資產）、帽子（干部人事和人力資源）、鞭子（考核激勵和紀律監管）、籠子（制度建設和內控體系）”，分子公司主抓運營管控，服務和管控好各個項目。規范三個治理主體。明確黨委的主要職責是“把方向、管大局、保落實”，董事會的主要職責是“定戰略、做決策、防風險”，經理層的主要職責是“謀經營、抓落實、強管理”，并進一步完善“三會”議事規則，理順決策流程，落實黨委對重大事項前置研究與董事會、經理層決策的有序銜接，健全董事會制度和運作體系，落實董事會向經理層授權管理制度，建立權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的法人治理結構。建立四大管理機制。建立董事會上下貫通機制，所有二級子企業董事會均實現應建盡建、外部董事占多數；建立市場化選聘、管理人員競爭上崗、末等調整及不勝任退出機制，集團及二級子企業經理層成員任期制和契約化管理實現全覆蓋；建立中長期激勵機制，在2戶科技型企業實施股權激勵和崗位分紅，在2戶企業實施員工持股，在2戶企業實施超額利潤分享激勵；建立戰投合作機制，在8戶企業實行混合所有制改革，引入了中國鐵設、萬集科技等優質戰投，有效放大了國有資本功能。
三、制度重建，構建依制管企、依法治企的規范化制度體系
制度具有根本性、全局性、長期性和穩定性的特點?，F代企業必須摒棄“人治”的隨意性和不確定性，防范由此帶來的風險和低效。建設行業是充分競爭性行業，隨著市場經濟體制的日益完善，依制管企、依法治企的要求越來越高。湖南建投是“圍墻外”的流動施工企業，常年在建項目達2400余個，點多線長面廣。同時作為我省最大的外經企業和湖南省“一帶一路聯盟”牽頭單位，經營區域已覆蓋亞洲、非洲、拉丁美洲和大洋洲等50多個國家和地區，在當前國際形勢嚴峻復雜、不穩定不確定因素增多、國際業務合規性審查標準日益提高的背景下，必須對標國際規范，加快健全誠信合規管理體系，在“湘企出?！鄙袭敽靡婪ㄖ纹蟮谋砺?。堅持制度管企。集團秉承“制度高于一切”的理念，重組后迅速聘請專業咨詢機構，從上到下推動“制度重構、流程再造、系統重塑”和“制度流程化、流程表單化、表單信息化”，分級分類推進145項制度建設，全面搭建了新集團一二三級制度體系并于今年1月1日起全面執行。堅持依法治企。將依法治企作為重要戰略寫進集團“十四五”發展規劃。全面推行總法律顧問制度，將總法律顧問制度列入集團和重要子公司章程，重要子公司均任命總法律顧問。將法治建設和風險防控工作成效納入二級單位經營業績考核指標體系，建立法治建設與風險管理綜合評價機制，發揮考核“指揮棒”作用。深入開展法治建設三年行動，推進業法融合，嚴格落實規章制度、經濟合同、重要決策法律審核制度，確保了集團以法護航、行穩致遠。
四、文化重塑，構建外樹形象、內強動能的特色化品牌體系
文化是企業最深沉的力量?，F代企業必須注重文化打造和品牌塑造，善于在社會傳播中將其轉化為先進動能。多年來，湖南建投集團已打造了“建設湘軍”“路橋湘軍”“設計湘軍”等閃亮名片，為長遠發展提供了強勁動能。近年來特別是整合重組以來，集團在文化和品牌建設上下了更大力氣。一是做響“湖南建投”品牌。2022年，成功獲得主體信用AAA級，實現了品牌價值建設重大跨越；8個項目榮獲16項中國建設工程魯班獎，新認證省級創新平臺5項，獲國家專利授權240項，申報省級工法158項次，部分技術被認定為國際領先或先進水平；旗下湖南建工集團、湖南路橋分別位列ENR全球最大國際承包商250強第182和第184位，湖南建工集團位列“中國企業500強”第210位，“湖南建投”在業界的品牌美譽度和影響力持續提升。二是共建市場品牌。加強集團核心能力建設和市場品牌打造，構建“母品牌+專業及區域子品牌”的品牌體系，以“湖南建投”母品牌為中心，著力做強“湖南建工集團”“湖南路橋”“湖南安裝”“百舸水利”四大優勢專業品牌，努力打造強勁的市場價值品牌。三是塑造文化品牌。在高效推進原兩個集團人財物整合重組的同時，大力推進企業文化融合與重塑，實現“炒豆子”向“打豆漿”轉變。出臺《湖南建投企業文化手冊》，確定了新集團的司徽、司旗、司歌，明確了“一流 創新 精工 奉獻”的企業精神、“誠意創造社會幸福，正心創造幸福企業”的“誠·正”企業文化、建設“世界一流建設投資企業”的愿景使命以及“同頻共振、同題共答、同甘共苦、同舟共濟”的企業行為準則等，用特色鮮明的先進企業文化凝聚起全員奮進的磅礴力量。（作者系湖南建設投資集團黨委書記、董事長。）
